宽服站（宽带电视服务站）是中国移动为推进宽带业务发展及渠道业务转型打造的新型渠道。
笔者前期参与调研了某省多个地市宽服站建设运营情况，对于中国移动宽度站建设运营有如下初步思考，个人认为目前宽服站运营存在的主要问题是——宽服站短期盈利困难及地市分公司不愿意“输血”，两者独立成原因，又彼此循环影响。
宽服站作为中移动战略性和实验性渠道，打个比方就好比一支“敢死队”，其中一部分是原有核心渠道受中移动要求（洗脑）必须承建的，一部分是对通信市场不甚熟悉盲打莽撞进来的。这类型渠道经营者一部分业务重心没在宽带、电视业务上，一部分的经验和客户尚在积累中，生存必然存在问题；其次，作为中移动的“敢死队”，移动公司匹配的业务（武器）并没有什么优势——敢死队除了大刀起码配个炸药包，组织会安排身后事——但是目前宽服站主营的业务都是普通实体渠道放在次要地位的业务——业务、酬金、资源划拨上无明显区别。中移动设置宽服站是希望与电信的宽带电视社区门店短兵相接，抢占客户，最好实现对部分区域的爆破，但是给予的武器明显不如竞争对手，所以短期盈利困难。
地市分公司不愿意输血一方面是现在地市资源有限，关键资源需要保证优先流入核心渠道（核心渠道也更善于向公司索要资源）。宽服站业务量少，对核心指标贡献不足，加上地市担心破坏原有渠道利益平衡，主观上对省公司构建宽服站的意图接受度不高（认为宽带发展依靠普通实体渠道承载宽带业务即可，没必要大量投入资源再建一种新型渠道），所以亦步亦趋，对宽服站的资源投入都是持观望态度。其次，也存在地市分公司爱惜羽毛——不愿意短期牺牲部分渠道来冲击市场的情况。很多地市按照省公司要求上报宽服站几十家，实际装修投入正常运营的不及上报数量1/3。最后，还是地市分公司人员紧张，渠道建起来了，区县、片区（支局）难以抽调专业的人员负责管理，地市想抓宽服站也有心无力。
后期运营思路上：
1、 意志坚定，声音明确：就好比敢死队冲击阵地一样，牺牲再所难免，唯一的办法只有倒下一批再建一批。现在面临运营困境，但方向和原则不能变，只能调整管理办法。所以笔者认为，基于目前现状，省公司首先应该做的并非开展调研研究方向，而应该检验地市渠道建设数量，保证不断有门店补充进来。
2、 单点突破，养肥尖刀： 树标杆一直是渠道管理的重要手段，对宽服站来讲尤为重要，但是宽服站树标杆不是为了扩大影响，全局推广。笔者认为就应该是“强者越强，养肥标杆”——对这批存活下来的，各地市top10的门店，应该精神物质激励全用上，鼓励他们一个社区挨连一个社区复制，形成连锁效应。
3、 借鉴直销，长效分成：直销模式吸引人的地方在于，每发展一个下线就能分一部分利益，而且即便今后离开岗位，市场一直跟着自己。宽服站酬金模式上，除了发展酬金，续费酬金，建议考虑设置一个市场的“常客酬金”。目前宽服站数量还比较少，只要落在门店承包范围内的用户，设定一定的常客酬金，也就是说只要门店还活着就能分得一些酬金，活的越久，酬金越多。
4、 丰富产品，创新试点：电视大屏是众多互联网企业抢夺用户入口的主要战场，宽带是智能家居和通讯周边的核心构件。沿海发达地区众多以宽带为主的门店，结合一些创客产品，形成形式多样的“创客产品空间”——创客产品新品发布、亲子互动活动、社区体验等形式丰富的运营方式都在积极探索，运营商弱化自身形象，却能真正以“用户需求”为核心，以“产品组合”为支点，开创一些新局面。
5、 联众合并，静待拐点：中移动宽带的直接竞争对手必然是电信，但是往往寡头打架，首先牺牲掉的是众多中小玩家。对于市场占有率而言，30%往往是一个重要“拐点”，也就是当用户占比超多30%的时候，用户很可能快速的涌向移动。如何达到30%，除了直接从电信抢用户，先从联通、长城、艾普逐步挖掘他们的用户，整编他们的客户经理和门店也是重要的策略。